УПРАВЛЕНИЕ С ОГОНЬКОМ
ИЛЛЮСТРИРОВАННАЯ ЭНЦИКЛОПЕДИЯ

   
   
   
   

 

Близкие темы

Близкое из словаря

МАРКЕТИНГ  ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ  НАВЫКИ МЕНЕДЖЕРА  УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ  ОТРАСЛЕВАЯ СПЕЦИФИКА  
главная  о проекте  поиск  обратная связь  
  Теория и практика

 

SWOT — анализ


С.В.Корчанов


Здесь описан один из методов (инструментов) анализа, позволяющий генерировать и обосновывать идеи и планы изменений. Несмотря на «бородатую» историю этого инструмента (впервые он был введен в практику в 1963 году), SWOT-анализ активно (к сожалению, часто – малограмотно) применяется многими управленцами.

Обычно SWOT-анализ относят к разряду «стратегических» инструментов, подразумевая, что он помогает лучше понять возможные стратегические решения и обосновать их. Тем не менее, инструмент полезен и для выработки тактических решений. Просто нужно уточнить термин стратегия, используемый при применении этого инструмента. Под стратегиями здесь мы понимаем способы (пути, механизмы) перехода из текущего состояние в желаемое.

СУТЬ МЕТОДА

При использовании SWOT-анализа значимые факторы и явления разделяются на четыре категории:

  • Strengths (Cильные стороны),
  • Weaknesses (Слабые стороны),
  • Opportunities (Возможности),
  • Threats (Угрозы).

Визуально это представляется в виде таблицы:

S (СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ)

  1. _________________
  2. _________________
  3. _________________

W (СЛАБЫЕ СТОРОНЫ)

  1. _________________
  2. _________________
  3. _________________

O (ВОЗМОЖНОСТИ)

  1. _________________
  2. _________________
  3. _________________

T (УГРОЗЫ)

  1. _________________
  2. _________________
  3. _________________

 

Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны — это «внутренние», «подконтрольные» факторы, специфичные для исследуемого объекта, возможности и угрозы же — это неуправляемые свойства окружения объекта. Например, при маркетинговом анализе деятельности компании к внутренним факторам относятся параметры деятельности (включая сегментирование потребителей и вопросы взаимоотношения с ними), а к внешним факторам — свойства рынка (объем, тенденции изменения, структура конкуренции и т.п.), на котором производится деятельность, а также факторы, влияющие на этот рынок (политика местных властей, влияние технологий и т.п.).

После заполнения SWOT-матрицы проводится анализ:

  • как сильные стороны могут помочь в использовании возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения?
  • как слабые стороны могут помешать использованию возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения?

В результате этого анализа формируется понимание текущего состояния и вырабатываются предложения по изменениям анализируемого объекта.

Из-за своей кажущейся простоты, не требующей предварительной подготовки и трудоемкого сбора информации, SWOT-анализ превратился в широко применяемый инструмент. К сожалению, сильные стороны этого инструмента нивелируются поспешностью применения и легковесностью суждений, что приводит к непрактичным (иногда бессмысленным) результатам.

Ниже приводятся основные правила применения этого инструмента, позволяющие обеспечить его практическую значимость.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ

1. Постановка цели исследования

Принципиально важно при проведении SWOT-анализа определить цель исследования, иначе результаты окажутся «размыты». Встречающиеся в среде словосочетания «SWOT-анализ аэропорта», «SWOT-анализ рынка алкогольной продукции» бессмысленны и вредны, так как не отвечают на вопрос: «Кто и с какой целью делал этот анализ?».

Зачем делается SWOT-анализ аэропорта? Для выработки стратегий развития, для оценки конкурентоспособности или «для галочки»? В каждом из этих трех вариантов мы получим разный SWOT-анализ!

Примерами «правильных» целей анализа могут служить:

  • выработка портфеля стратегических вариантов действий компании на рынке электротехнической продукции Сибирского федерального округа на ближайшие 10 лет;
  • обеспечение более высокой устойчивости банка в условиях кризиса на рынке ипотечного кредитования;
  • анализ направлений личного профессионального и карьерного роста на ближайшие 5 лет.

SWOT-анализ, как и всякий инструмент, всегда используется с некоторой целью, и четко сформулировать эту цель мы должны до его применения.

2. Выделение объектов исследования

SWOT-анализ применим к любому объекту исследования — страна, организация, подразделение, проект, человек. Наличие цели исследования помогает четко определиться с объектом, к которому SWOT-анализ будет применен.

Под объектом анализа неправильно понимать организацию или структурное подразделение, как это часто встречается в профессиональной среде. Как правило, анализируются взаимоотношения, причем в некотором контексте.

Поэтому SWOT-анализ применяется, например, к взаимоотношениям:

  • компания и конкретный рынок;
  • банк и заинтересованные стороны;
  • личность и рынок работодателей.

Невнимание ко второй части анализируемого объекта и контексту приводит к абстрактным, неконкретным (и поэтому малоценным) результатам.

К примеру, в маркетинге SWOT-анализ полезно проводить для каждого направления деятельности компании для каждого обслуживаемого сегмента потребителей. Причем часто сюда добавляется контекст — основной конкурент, относительно которого оцениваются сильные и слабые стороны компании.

3. Выявление и ранжирование факторов

Теперь мы можем приступить к формированию списка факторов, значимых для определенных нами взаимоотношений с точки зрения поставленной цели. Все факторы, не относящиеся к цели исследования, даже если они важны для нас «в общем», отбрасываются. То же самое относится к факторам, не относящимся к специфике взаимоотношений. Как бы нам не казалось важным наличие у нас «современного оборудования», если такое оборудование имеется и у конкурентов, это не становится нашей слабой или сильной стороной.

Инструменты для поиска значимых факторов

Здесь мы говорим о применении SWOT-анализа к работе организаций и их бизнес-единиц. Области поиска значимых факторов для других видов SWOT-анализа (личностного, регионального и т.п.) — предмет отдельного рассмотрения.

Выявление значимых внутренних, «контролируемых нами» факторов может быть произведено, например, в следующих областях:

  • Менеджмент:
    • Организационная структура;
    • Корпоративная культура;
    • Политика собственников;
    • Производство;
    • Логистика;
    • Управление человеческими ресурсами и т.д.
  • Финансовое управление;
  • Управление информацией;
  • Управление качеством.

Выявленные внутренние факторы в дальнейшем будут классифицированы нами как сильные или слабые стороны.

Выявление значимых внешних факторов может быть произведено с помощью, например, следующих инструментов:

  • STEEP-анализ (встречаются также сокращения STEP, PETS, PETSE, STEEPV, STEPLE) факторов «дальнего» окружения (социальных, технологических, экономических, экологических, политических);
  • Модель пяти сил М.Портера (интенсивность конкуренции, барьеры для появления новичков, рыночная власть покупателей и поставщиков, давление со стороны заменителей);
  • Рынок (структура, свойства, тенденции);

Выявленные внешние факторы в дальнейшем будут классифицированы нами как возможности и угрозы.

Важно! В целях исследования явно или неявно должен присутствовать «временной фактор». И если мы проводим анализ в долгосрочном контексте (например, 10 лет), нам необходимо учитывать изменение внешних факторов в течение определенного нашими целями времени.

Рекомендации для формирования списка значимых факторов

1. Авторы SWOT-анализа часто забывают об объективности. Например, очень часто в сильные стороны записывается «квалифицированный персонал», без какого-либо анализа справедливости этого фактора. Перед тем, как внести выявленный фактор в список, полезно проверить, на основании чего мы именно так его сформулировали и можно ли это проверить. И, кстати, будет ли этот фактор справедливым, например, через год?

Объективности трудно добиться, если автор анализа — один человек. Если анализ важен, организуйте групповую работу!

2. Часто при выделении значимых факторов забывают о контексте. Если мы считаем, что в нашем портфеле есть «отличный продукт», думают ли так же об этом продукте потребители? А если у конкурентов есть продукт «не хуже», то этот фактор уже не может быть нашей сильной стороной.

3. Самая большая "неприятность" при формировании списка факторов — неконкретные и размытые формулировки. Если вы все-таки решили, что квалифицированный персонал — это ваша значимая сильная сторона, укажите конкретно, какой персонал (и в каких областях!) обладает высокой квалификацией.

4. При формировании списка значимых внешних факторов не забывайте, что вы выделяете возможности и угрозы рынка, а не ваши собственные возможности и ваши собственные угрозы. Проверкой правильного формулирования возможностей и угроз может служить правило: сформулированные возможности и угрозы должны быть возможностями и угрозами как для вас, так для конкурентов.

Ранжирование значимых факторов

Сильные и слабые стороны желательно ранжировать, например, по их значимости для целевых или промежуточных потребителей.

Возможности и угрозы также ранжируются, например, в соответствии с силой их влияния на поставленные цели исследования, вероятности и скорости их проявления и т.д.

Технологически ранжирование факторов может быть произведено по порядку их размещения в матрице SWOT-анализа или с присваиванием факторам весового коэффициента.

4. Заполнение SWOT-матрицы

Теперь проранжированные и упорядоченные значимые факторы размещаются в SWOT-матрице, в соответствии с отнесением их к сильным сторонам, слабым сторонам, возможностям и угрозам.

Здесь можно еще раз оценить:

  • «достоин» ли тот или иной фактор к размещению в матрице и дальнейшему рассмотрению?
  • есть ли у вас доказательства правдивости и справедливости ваших формулировок?
  • относятся ли выявленные силы и слабости к внутренним факторам, а возможности и угрозы — к внешним?

Итак, матрица заполнена. Что с ней делать дальше? Это зависит от поставленных вами целей исследования и ваших собственных предпочтений. Ниже мы рассмотрим три разных способа дальнейших действий.

5. Обработка SWOT-матрицы

5.1. Формирование списка стратегий изменений

Самый простой способ анализа SWOT-матрицы — умозрительный. Вы просто смотрите на результаты и формируете рекомендации. SWOT-матрица придает дополнительную доказательность вашим предложениям: «Если мы улучшим товарно-транспортную логистику, это позволит нам воспользоваться (лучше конкурентов) планируемым ростом рынка (возможность) и обеспечит более высокую конкурентоспособность в свете растущей требовательности клиентов (угроза)».

5.2. Улучшение внутренних факторов

Один из простейших вариантов использования SWOT-анализа — выявление направлений совершенствования собственной деятельности. Понятно, что будет лучше, если мы ликвидируем все свои слабые стороны и еще больше усилим сильные. Вот только в условиях ограниченности ресурсов это всегда нереально! Что же делать? SWOT-анализ позволяет выделить наиболее значимые (с точки зрения отработки возможностей и защиты от угроз) факторы, требующие изменения.

Действия здесь просты. Каждая сильная и слабая сторона проверяется на соответствие перечисленным в анализе возможностям и угрозам. Если, например, сильная сторона способна помочь в отработке какой-то возможности или препятствует влиянию какой-то угрозы, к ее весовому коэффициенту прибавляется весовой коэффициент соответствующей возможности или угрозы (если возможности и угрозы не имеют весовых коэффициентов, прибавляется единица для каждой возможности и угрозы, связанной с анализируемым фактором).

В результате получаем новый весовой коэффициент для каждой сильной и слабой стороны, причем коэффициент тем больше, чем больше возможностей и угроз связано с данным фактором. И тем самым мы получаем список наиболее важных внутренних факторов, требующих нашего внимания. А от этого списка до плана изменений — рукой подать!

5.3. TOWS-анализ

Другой способ обработки SWOT-матрицы предложен в 1982 году и получил название «TOWS-анализ» или «расширенная SWOT-матрица». Считается, что, в отличие от «стандартного» SWOT-анализа, TOWS-анализ в большей степени направлен «вовне» и позволяет планировать собственные изменения через анализ изменений внешней среды.

TOWS-анализ облегчает сопоставление внешних возможностей и угроз внутренним слабостям и силам анализируемого объекта. Целью его является фокусирование внимания на построении четырех групп разных стратегий. Каждая группа стратегий использует одну из парных комбинаций:

      TOWS-матрица

 

O (ВОЗМОЖНОСТИ)

  1. _________________
  2. _________________
  3. _________________

T (УГРОЗЫ)

  1. _________________
  2. _________________
  3. _________________

S (СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ)

  1. _________________
  2. _________________
  3. _________________

SO
Стратегии "Maxi-Maxi"

Стратегии использования сильных сторон для максимальной отдачи от предоставленных возможностей  

ST
Стратегии "Maxi-Mini"

Стратегии использования сильных сторон для минимизации угроз
 

W (СЛАБЫЕ СТОРОНЫ)

  1. _________________
  2. _________________
  3. _________________

WO
Стратегии "Mini-Maxi"

Стратегии минимизации слабых сторон через использование предоставленных возможностей

WT
Стратегии "Mini-Mini"

Стратегии минимизации слабых сторон и угроз

 

 

Заметим, что стратегии "Mini-Mini" — защитные. Они используются для уменьшения или предотвращения потерь (убытков), и не способны «создавать успех». Для развития используются остальные три типа стратегий.

Для заполнения TOWS-матрицы необходимо предварительное заполнение матрицы SWOT, почему и говорят, что TOWS-анализ — это «расширение SWOT-анализа».

Если при анализе выделено много значимых факторов, возможно, полезно будет использовать вспомогательные матрицы для работы. Например, для формирования стратегий «Maxi-Maxi», можно было бы воспользоваться  такой матрицей:

SO-матрица

S1

S2

S3

S4

O1

 

 

 

 

O2

 

 

 

 

O3

 

 

 

 

O4

 

 

 

 

 

Использование такой матрицы позволяет провести более детальный анализ, но, естественно, усложняет работу. Заметим, что некоторые стратегии при этом могут оказаться в нескольких квадрантах одновременно. Это может служить одним из признаков важности или значимости стратегии.

6. Обработка результатов

Результаты получены, предложения сформированы. Что дальше? SWOT-анализ помог сформировать список альтернативных стратегий, теперь ваша задача — выбрать, что из этого будет отправлено «в работу», что — «в корзину» (ресурсы не безграничны!), а что ляжет в портфель стратегических вариантов «про запас».


 

 

Страница: создана 21.01.10, отредактирована 09.10.12
Все права защищены.
Любая часть этой страницы МОЖЕТ быть воспроизведена в ЛЮБОЙ форме
и ЛЮБЫМИ средствами без разрешения владельца авторcких прав
ПРИ УСЛОВИИ размещения ссылки на эту страницу.

 


© 2004-2014 Сергей Корчанов

Рейтинг@Mail.ru