УПРАВЛЕНИЕ С ОГОНЬКОМ
ИЛЛЮСТРИРОВАННАЯ ЭНЦИКЛОПЕДИЯ

   
   
   
   

 

Близкие темы

Близкое из словаря

МАРКЕТИНГ  ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ  НАВЫКИ МЕНЕДЖЕРА  УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ  ОТРАСЛЕВАЯ СПЕЦИФИКА  
главная  о проекте  поиск  обратная связь  
  Теория и практика

 

SMART — цели


С.В.Корчанов


Концепция SMART-целей — исключительно полезный повседневный инструмент в менеджерской практике.

СУТЬ ИНСТРУМЕНТА

Любая цель, которую мы ставим, или с которой работаем, должна быть SMART («умной»). Это означает, что цель должна быть:

  • Specific (конкретной)
  • Measurable (измеримой)
  • Attainable (достижимой)
  • Relevant (уместной)
  • Time-bound (определенной во времени)

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ

Представление цели в виде SMART фактически позволяет сформулировать основы плана действий по ее достижению. Допустим, у нас есть проблема — недостаточный уровень доходов компании. Мы можем увеличить доходы, например, за счет увеличения товарооборота. Но формулировка

Увеличить продажи

с точки зрения концепции SMART целью не является. Для начала мы должны сделать цель конкретной и измеримой. Если мы не сделаем цель конкретной, сотрудники компании будут понимать её каждый по-своему, в итоге мы можем получить совсем не то, что ожидалось. Если цель не будет измеримой, как мы оценим, достигли мы её или нет? В нашем примере может получиться следующая формулировка:

Увеличить втрое продажи продуктовой линии ХХХ.

Теперь посмотрим, достижима ли эта цель? Обычно анализ достижимости предполагает два аспекта:

  • достижимость с учетом собственных возможностей,
  • достижимость с учетом влияния внешней среды.

Допустим, после анализа мы несколько умерили свои аппетиты:

Увеличить вдвое продажи продуктовой линии ХХХ.

Проверим уместность этой цели. На самом ли деле эта цель приведет к решению проблемы (повышение доходов компании)? Не приведет ли достижение этой цели к сворачиванию деятельности других (возможно, прибыльных) направлений? Соответствует ли эта цель стратегическим целям компании?

Если цель уместна, осталось только определить ее во времени. Иначе мы продемонстрируем, что для нас процесс важнее результата, и измеримость цели теряет смысл (когда измерять?).

Получаем следующую формулировку SMART-цели:

Увеличить вдвое месячные продажи Продуктовой линии ХХХ к концу текущего года.

Таким образом, концепция SMART-целей помогает в формулировании практичных и реализуемых целей. Есть и другое ее применение. Применение этого инструмента к имеющимся целям позволяет моментально увидеть их «прорехи». Если ваш сотрудник заявляет вам «Нам нужно повысить производительность труда сотрудников отдела», применение принципа SMART немедленно генерирует вопросы:

  • S: Что такое производительность труда сотрудников в нашем случае?
  • M: Как измеряется производительность труда в нашем случае?
  • S: Какая должна быть производительность труда для решения стоящих перед отделом задач?
  • A: Имеются ли у нас ресурсы (возможности) для повышения производительности труда?
  • R: Не приведет ли повышение производительности труда к массовым увольнениям или другим нежелательным последствиям?
  • T: К какому времени мы должны добиться желаемой производительности труда?

А если ваш руководитель заявляет «Мы должны работать лучше», и после этого глубокомысленно молчит, у вас появляется повод усомниться, правильно ли вы выбрали себе руководителя…

ПРИМЕРЫ

НЕЦЕЛИ:

  • Работать лучше
  • Повысить производительность труда
  • Работать по плану
  • Продавать больше
  • Качественно обслуживать потребителей
  • Мотивировать персонал

ПОЧТИ ЦЕЛИ:

  • Довести узнаваемость бренда до 25%
  • Повысить удовлетворенность клиентов в течение ближайшего квартала
  • Обеспечить реагирование на заявки клиентов в течение 24 часов от момента поступления заявки
  • Захватить 100% рынка подгузников города к 2012 году

ЦЕЛИ:

  • Довести уровень текучести технического персонала до 10% к началу 2011 года
  • Ввести в действие программу «Тайный покупатель» к 1 мая текущего года
  • Обеспечить месячный товарооборот по мясному направлению в размере 5 млн.рублей к 1 июня.
  • К 20 декабря сформировать программу празднования Нового Года в рамках выделенного бюджета 100 тыс.руб.

ДРУГИЕ НОТАЦИИ

Впервые SMART-критерии постановки целей предложил использовать Питер Друкер (Peter Drucker) в своей работе «Практика менеджмента» («The Practice of Management») в 1954 году. С тех пор концепция SMART приобрела широкую популярность и были предприняты массовые попытки иных «прочтений» SMART. Примеры разных расшифровок приведены ниже.

S

Specific

Конкретные, точные, определенные

Significant

Значимые, важные

Stretching

Напряженные, расширяющие

M

Measurable

Измеримые

Meaningful

Значимые

Motivational

Мотивирующие

A

Achievable

Достижимые, доступные

Attainable

Достижимые, досягаемые

Agreed

Согласованные

Ambitious

Амбициозные

Acceptable

Приемлемые, подходящие

Action-oriented

Ориентированные на действие

R

Realistic

Реалистичные, практические

Result oriented

Ориентированные на результат

Relevant

Значимые, уместные, важные, обоснованные, относящиеся к делу

Reasonable

Разумные, рациональные

Rewarding

Полезные, стоящие

Resourced

Обеспеченные ресурсами

T

Time-bound, Time-base, Timely

Определенные во времени

Tangible

Ощутимые, осязаемые

Trackable

Отслеживаемые

Вы можете сами выбрать нотацию, адекватную специфике вашей деятельности и вашему менталитету.

ОГРАНИЧЕНИЯ

Упорное стремление формулировать все цели полностью (буквально) в соответствии со SMART-принципом может привести к бессмысленным результатам. Иногда более важно знать «направление движения», чем точное «целевое состояние». Мы никогда не будем обладать всей полнотой информации для точного определения целей. Особенно это относится к долгосрочным целям — рынки меняются так быстро и непредсказуемо, что строительство SMART-цели на десятилетний период может граничить с идиотизмом.

При использовании этого инструмента требуется осмотрительность, чувство меры и здравый смысл. Как, впрочем, и везде.


 

 

Страница: создана 05.03.10
Все права защищены.
Любая часть этой страницы МОЖЕТ быть воспроизведена в ЛЮБОЙ форме
и ЛЮБЫМИ средствами без разрешения владельца авторcких прав
ПРИ УСЛОВИИ размещения ссылки на эту страницу.

 


© 2004-2014 Сергей Корчанов

Рейтинг@Mail.ru